{"id":1193,"date":"2016-11-08T10:47:52","date_gmt":"2016-11-08T13:47:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.p22on.com.br\/?p=1193"},"modified":"2022-02-22T11:18:52","modified_gmt":"2022-02-22T14:18:52","slug":"a-forca-dos-pequenos-negocios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.p22on.com.br\/2016\/11\/08\/a-forca-dos-pequenos-negocios\/","title":{"rendered":"A for\u00e7a dos pequenos neg\u00f3cios"},"content":{"rendered":"

Por Fernanda Macedo<\/em><\/p>\n

As micros e pequenas empresas representam 99% dos estabelecimentos do Pa\u00eds, 52% dos empregos formais do setor privado n\u00e3o agr\u00edcola e quase 42% da massa de sal\u00e1rios paga aos trabalhadores destes estabelecimentos, segundo o Anu\u00e1rio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2014<\/em><\/a> publicado pelo IBGE.<\/p>\n

Embora sejam t\u00e3o representativas na economia brasileira, ainda s\u00e3o poucos os pequenos neg\u00f3cios que est\u00e3o atentos ao seu potencial inovador em sustentabilidade. Mesmo assim, essa \u00e9 uma tend\u00eancia. Uma publica\u00e7\u00e3o<\/a> da Sustainability destaca que empresas com esse car\u00e1cter costumavam capturar apenas um pequeno nicho ou mercado de elite, mas agora est\u00e3o crescendo mais rapidamente e ajudando a acelerar o decl\u00ednio de modelos de neg\u00f3cio que t\u00eam se tornado obsoletos.<\/p>\n

Modelos de neg\u00f3cio s\u00e3o um ponto central nesse debate. Eles podem ser entendidos como a estrutura impl\u00edcita que determina a forma pela qual as empresas criam, entregam e capturam valor. Criar algo que possa resolver o problema ou a necessidade de algu\u00e9m e transformar essa cria\u00e7\u00e3o em um produto ou servi\u00e7o s\u00e3o formas de desenvolver e entregar valor. J\u00e1 a captura corresponde ao que a empresa obt\u00e9m do mercado como retorno da entrega, por exemplo, informa\u00e7\u00f5es do usu\u00e1rio, retorno financeiro, melhorias na qualidade de vida etc.<\/p>\n

Inovar nessa esfera pode ser decisivo para lidar com os desafios do s\u00e9culo XXI. \u201cO que precisamos n\u00e3o s\u00e3o apenas melhores produtos e processos, mas modelos de neg\u00f3cios radicalmente diferentes. Precisamos de empresas e ind\u00fastrias cujas estruturas subjacentes causam, na pior das hip\u00f3teses, nenhum impacto negativo e, na melhor das hip\u00f3teses, contribuem para a regenera\u00e7\u00e3o e restaura\u00e7\u00e3o do capital natural, humano e social\u201d, ressalta a mesma publica\u00e7\u00e3o [veja aqui <\/a>as diferen\u00e7as entre os tipos de inova\u00e7\u00e3o]<\/em>.<\/p>\n

Mas n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil chegar a este objetivo. Uma r\u00e1pida olhada neste mapa<\/a> do sistema de inova\u00e7\u00e3o deixa claro como este \u00e9 um campo complexo. O ambiente no qual os atores envolvidos na inova\u00e7\u00e3o interagem e trocam informa\u00e7\u00f5es, conhecimento, recursos e outros apoios \u00e9 conhecido como ecossistema. E, mais recentemente, uma maior aten\u00e7\u00e3o tem sido dada a um outro ambiente de trocas: as cadeias de valor<\/a>.<\/p>\n

Por meio de sua cadeia, uma grande empresa pode encontrar um campo f\u00e9rtil de inova\u00e7\u00e3o. Por exemplo, a GlaxoSmithKline, companhia farmac\u00eautica multinacional brit\u00e2nica, resolveu destravar algumas barreiras que levavam frequentemente a questionamentos \u00e9ticos sobre o seu neg\u00f3cio.<\/p>\n

Em 2013, a empresa anunciou que deixaria de pagar m\u00e9dicos por promover seus medicamentos e de vincular a remunera\u00e7\u00e3o dos representantes de vendas ao n\u00famero de prescri\u00e7\u00f5es que os m\u00e9dicos faziam \u2013 essas eram pr\u00e1ticas consideradas como conflitos de interesse na ind\u00fastria farmac\u00eautica. A Glaxo disse que passaria a pagar os profissionais de vendas com base no seu conhecimento t\u00e9cnico e na qualidade do servi\u00e7o que prestam, ou seja, mudariam completamente os incentivos da sua for\u00e7a de vendas, e tamb\u00e9m modificariam os incentivos para os m\u00e9dicos, reduzindo a quantidade de medicamentos desnecess\u00e1rios prescritos.<\/p>\n

Essa mudan\u00e7a \u00e9 uma forma de desbloquear outras oportunidades de inova\u00e7\u00e3o e cria\u00e7\u00e3o de valor que atendem de forma mais atual \u00e0s necessidades de clientes.<\/p>\n

Mas as grandes empresas n\u00e3o s\u00e3o as estrelas dessa tend\u00eancia, por mais que seja poss\u00edvel citar diversos exemplos. A principal fonte de novos modelos de neg\u00f3cio tem vindo de empresas que projetam essa ideia desde o in\u00edcio, ou seja, j\u00e1 nascem com esse objetivo em mente. \u00c0s grandes cabe um importante papel de ajudar a evoluir e dar escala a esses neg\u00f3cios, ao mesmo tempo que se beneficiam dessa inova\u00e7\u00e3o. Essa \u00e9 uma tremenda oportunidade para pequenos empreendedores.<\/p>\n

Grandes empresas t\u00eam investido em aquisi\u00e7\u00f5es, parcerias, expans\u00e3o de suas cadeias e, mais recentemente, em programas de apoio ao empreendedorismo, como plataformas de inova\u00e7\u00e3o, fundos pr\u00f3prios de investimento de risco, ferramentas de impacto etc. Alguns casos s\u00e3o o Braskem Labs (programa de apoio a iniciativas de qu\u00edmica e pl\u00e1stico), AES Brasil Inova\u00e7\u00e3o (fomento a inova\u00e7\u00e3o nas \u00e1reas de Internet das Coisas, Armazenamento de Energia, Gera\u00e7\u00e3o Distribu\u00edda, Efici\u00eancia Energ\u00e9tica e Ve\u00edculo El\u00e9trico), al\u00e9m de alguns fundos como o BR Startups (com participa\u00e7\u00e3o do Banco Votorantim).<\/p>\n

O Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces) da FGV-Eaesp j\u00e1 vem trabalhando a inova\u00e7\u00e3o em cadeias de valor h\u00e1 alguns anos. Mas esse objetivo foi fruto de uma trajet\u00f3ria de aprendizados. O trabalho do centro com o empreendedorismo come\u00e7ou em 2004, na parceria com o World Resources Institute (WRI), pelo projeto internacional New Ventures (leia mais aqui<\/a><\/em>).<\/p>\n

Nessa experi\u00eancia, o GVces era respons\u00e1vel pela sele\u00e7\u00e3o e mentoring<\/em><\/a> de empreendedores com planos de neg\u00f3cio com atributos socioambientais e pela aproxima\u00e7\u00e3o dos melhores planos com potenciais investidores. A expectativa era de ver investimentos sendo fechados, mas o apetite do mercado brasileiro a neg\u00f3cios de risco, como estes empreendedores ainda em est\u00e1gio inicial, \u00e9 muito pequeno quando comparado com a cultura americana, por exemplo.<\/p>\n

A conclus\u00e3o, ap\u00f3s oito anos de New Ventures (de 2004 a 2011) e muitos casos interessantes de empreendedorismo, foi a de que somente seria poss\u00edvel trabalhar esses pequenos neg\u00f3cios a partir de seus clientes, os primeiros interessados em seus produtos e servi\u00e7os. Foi nesse contexto que nasceu o projeto Inovac\u0327a\u0303o e Sustentabilidade na Cadeia de Valor<\/a>, em 2012, que busca promover tal inovac\u0327\u00e3o no contexto da cadeia de valor das grandes empresas.<\/p>\n

A partir da\u00ed, o projeto vem promovendo ciclos anuais tem\u00e1ticos e reunindo pequenas e grandes empresas em uma mesma sala para tratar de desafios e promover novas oportunidades. No ciclo 2012, o tema escolhido para inaugurar o projeto foi gest\u00e3o de fornecedores<\/a>, seus riscos e oportunidades e o relacionamento com pequenas empresas. Em 2013, o grupo de empresas selecionado discorreu sobre res\u00edduos e p\u00f3s-consumo<\/a>, ou seja, gest\u00e3o de res\u00edduos, log\u00edstica reversa, ecologia industrial, instrumentos econ\u00f4micos e inclus\u00e3o social por meio desse tema. No ciclo 2014, voltou-se para o desenvolvimento local<\/a>, a partir da perspectiva de um grande empreendimento e as rela\u00e7\u00f5es decorrentes desse projeto com sua cadeia de valor. Em 2015, o tema foi distribui\u00e7\u00e3o e log\u00edstica<\/a>.<\/p>\n

Neste ano de 2016, o projeto segue com atividades do Grupo de Trabalho (GT) Fornecedores<\/a>, que vem desde o ciclo 2013, apoiando a constru\u00e7\u00e3o coletiva de instrumentos e de ferramentas que auxiliem as empresas na gest\u00e3o de suas cadeias de suprimentos, considerando aspectos de sustentabilidade.<\/p>\n

As grandes empresas devem estabelecer para al\u00e9m de uma gest\u00e3o respons\u00e1vel das externalidades<\/a> em suas cadeias, formas de engajar e envolver seus fornecedores na busca por solu\u00e7\u00f5es inovadoras. Seu poder de influ\u00eancia precisa ser direcionado para este objetivo se elas quiserem garantir que ter\u00e3o o f\u00f4lego necess\u00e1rio para se adaptar aos dilemas que vivemos neste s\u00e9culo [veja mais neste v\u00eddeo<\/a>]<\/em>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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